来源《中欧商业评论》，白冰峰高峻，董北松
2000-2010年被誉为中国服饰零售行业的“黄金十年”，但是，2010年以后，这个产业进入品牌零售商格局变化的竞赛时代。与此同时，本土品牌也积极跟进，并取得一定成绩。从2008年开始，以ZARA、以H&M为代表的世界知名服装品牌相继在我国落地。尤其是进入新世纪以来，随着我国经济增速放缓以及国际金融危机对实体经济影响的逐步显现，“实体经济寒冬”已成为全社会普遍关注的话题之一。在这一转变中，国内服装零售企业同样经受着空前的考验。改革开放十年来，我国服装业在经历了“芳华已逝去，”的高速发展阶段之后，竞争越来越激烈，产业总体盈利持续走低，有的甚至“面目全非”，产业总体利润率继续下降，消费者的需求也在不断增加，传统劳动密集型服饰企业受到了极大挑战。
2011年以来，以优衣库、Zara、以H&M为代表的外资大型服装企业纷纷抢滩中国零售市场，占更大市场份额，成为了国内服饰企业强有力的竞争者。在这种背景下，我国本土服装企业迎来前所未有的机遇与挑战。同时本土服装品牌兴起与发展也较为迟缓，甚至发生淘汰。究其原因，除了国内消费者对品牌意识淡薄外，还与本土服装品牌缺乏强大的核心竞争力有关。本土服装企业想要获取竞争优势，一定要从自己做起，提高自身综合素质，提升核心竞争力。目前，我国服装业正处于转型升级的关键时期，而国内服饰企业普遍缺乏自主设计研发能力。外资品牌的产品设计、在软实力上，如品牌文化，等等，使国内服饰企业的经营和供应链系统这些硬实力受到了极大的挑战。
那时候森马和美特斯·邦威就是两大服饰品牌的领军人物，它无论是产品设计，还是面向市场销售，均需要2~3个月，而且Zara与H&M在供应链导入周期上要长得多，大约要两周。
纵观时尚行业的发展，”速度”是一切时尚品牌的生命线。在这个瞬息万变的时代，谁能最快地推出新品并占领市场，谁将成为市场新宠。20世纪90年代后期以来。国内服装行业便掀起了一股追求高质高效发展的热潮，这也催生了一大批高端服装品牌的出现。森马便始终把“快”当做制胜法宝，把“高大，精致，锋利”当做产品的研发方向与竞争目标。并通过不断加大投入和技术创新来提高产品科技含量。但是，在我国经济步入新常态之后。国内市场环境发生了变化。森马从创立至今，始终以提高外资企业的速度为己任。特别地，水供应链效率低下，还在2012年得到了集中展示。
1、供应链变革三部曲——上游向下游发展。
美国着名投资者沃伦-巴菲特最早提出了“企业护城河”的概念，洞悉每一个企业想要活的久、活得如鱼得水，说到底是构筑起自己的护城河。
他相信企业必须在市场上生存，一定要有属于你的独一无二、资源与能力无法复制，而这一切资源与能力恰恰是企业获取竞争优势之源，于是，企业唯有通过持续创建自身品牌，才能建立自身壁垒，才能在市场中存活下来，不然，企业在市场中吃鳄鱼。这也可以理解为企业如何才能赢得市场竞争优势的问题。《孙子兵法》说：“夫不战而胜者，道也；战必胜者，势也”，意为不战而胜，那就有了实力。企业如何才能赢得持续的竞争力呢？《巴菲特的护城河：打造持久的竞争优势》一书中提出，企业必须取得持久的竞争优势，一定要认清自己的结构性特征，认清竞争对手存在的差距。
森马则认为，要想在激烈的竞争中脱颖而出，必须拥有强大的”护城河优势”，否则就会被淘汰出局。
转型升级不可避免，而为了达到这个目的，则要求对零售，流通，供应链系统等各方面做出改变。在这一过程中，供应链管理发挥着至关重要的作用。对服装企业来说，壮大供应链管理中的企业，是企业发展的唯一出路。所以在新零售的大环境中，企业必须做到真正降本增效，则要求供应链整体生态化一体化的改革和创新。那么，如何才能使服装供应链更好地适应新零售时代？对我国的服饰企业而言，其中，“底盘”最为关键和核心，并且对服饰企业来说，才能在激烈竞争的市场上立于不败之地，必须有一套内功心法，即运营体系，而在运营体系中，供应链是核心。
供应链管理已成为目前我国服饰零售企业最重要的发展方向，由传统零售向虚拟电商，供应链数字化转变，森马凭借其特有的集成体，对供应链建设具有决定性作用，正因如此，森马体系战略定位愈加明确。
2019年双11购物节过后，北京供应链研究中心在北京希疆召开了主题为“森马的精彩表现，赢在在了高效的经营管理，更准确地说，是赢在于了基于供应链管理为主线的数据运营”的研讨会。会上，来自供应链领域的专家学者与企业代表围绕着如何构建更加有效的供应链管理模式展开了深入探讨，共同探讨了新形势下如何实现企业高质量发展这一话题。森马自2017年成立以来，一直以来都是基于供应链，持续提高供应链的效率与竞争力，并在企业发展战略中得到落实，获得了一系列的结果。随着疫情防控形势逐渐向好，供应链也逐步复工复产，但由于疫情影响导致的物流瓶颈仍然制约着整个行业的发展，因此加快供应链体系建设迫在眉睫。其中信息化建设起到了至关重要的作用。随着互联网+时代的到来，传统零售业正面临着前所未有的挑战和机遇。森马从创立之初，便专注于数字化建设与新零售供应链的改革。
2014,2016,2017年森马不遗余力地进行了三次供应链管理体系的重大调整。
森马发展供应链的战略变革有三次
1）集中式供应链，2014年至2016年
2014年，森马第一次对供应链进行了梳理与整合，将原有松散型供应链向集中式供应链转变，精简供应商和“供应商减半策略等”，由原来的400家减为200家。集中采购是一种新的采购方式，它将供应商作为一个整体来考虑。但是从结果来看，集中采购模式对供应链的效率有一定的促进作用。如何兼顾成本与质量？如何使供应商成为一个整体而又能实现共赢？这是森马人所面临的一个棘手问题。在供应链管理中，企业必须要把自己放在一个什么样的位置才能更好地实现价值最大化呢？对供应链进行优化，需权衡两方面。一方面考虑了供应商的综合质量。
森马早期不同供应商的品类丰富度、产品质量等方面的供应鱼龙混杂，尤其是线上渠道的开通，生意蒸蒸日上的时候，上游一些供应商的订单响应与信息同步现象凸显，已经影响到供应链上下游的总体绩效，森马迫切需要优胜劣汰，整合性价比更高的供应商除了，当需求确定时，和少数几家供应商合作，也就意味着单个合作范围的扩大，有利于森马把握价格提升，货款周转的话语权。
从某种意义来说，少而精，则有余矣，精简是为了改进。对于企业来说，效率是第一要素。森马需要做到的是，在最短的时间内，以最小的投资，使企业得到迅速的发展，而非以牺牲效率为代价换取高额盈利。在“互联网+”时代，传统行业都面临着转型升级的巨大压力。基于此背景，森马需要进行一场革命！这场革命是以客户需求为中心，从产品到服务再到终端体验的全方位转型。森马投放市场后，始终把电商业务当做是公司这两年的工作重点，但是，由于业绩目标导向的作用，初期的盲目扩张造成了严重的库存沉积和SKU数量过多。
森马集团董事长郑洪伟在一次内部会议上表示：“库存转型道路上的森马应该提防美特斯·邦威式的困扰，只转型不改革，”一词，说明转型的阻力很大。
这时离2011年伊始，离之后许多国际着名服饰品牌开始向美特斯·邦转型，并荣升中国最大品牌，还有不到三年的时间，但是仍面临大量过量库存类目。并且美邦已经步入微利时代，经营压力不断加大，甚至面临破产倒闭的危险。美邦缘何这样做？这其中又有着哪些值得深思的原因呢？”不要走回头路！“”我希望成为世界上最棒的服装设计师！在“已成为美邦人民的一种共识。在“不要走寻常路”战略指导下，美邦由ZARA式快时尚向快时尚转变，“如何多”与“怎样快”已成为其能进入顶级品牌之列的关键因素之一，供应链能力是快时尚顺利转型的重要保证。
2014年年底，森马正式结束产品单元精简的改革，降低了近4成品的成本，以及集中式供应链战略的大改组的完成。
2）2016—2017年快反式供应链变革
2015年”双11″过后，森马电子商务邵飞春总经理向内部所有人员写下了《向优衣库学习致敬》的总结信：“面对优衣库我们都是小学生。”优衣库是一个口号空喊多年的品牌，但它却在中国服装市场上引领着潮流和流行趋势，其产品具有很强的不确定性，难以满足消费者的个性化需求。2014年中国服装行业整体增速放缓，行业内竞争激烈程度不断加剧。2015年上半年，受宏观经济下行压力、库存积压等因素影响，服装行业发展面临前所未有的挑战和考验。进入下半年后，形势逐步好转。2015年初，森马以超过传统休闲服装近三百家门店的营业收入排名第一。
入冬以后，森马为了适应不断变化的市场，二次升级改造原供应链体系，期望促进供应链体系整体反应速度。这一次的变革主要是针对之前存在于供应商与经销商之间的矛盾，而这次则将重点放在了与零售商之间的关系上。在这一巨变后，森马接下来的工作？又会带来哪些影响呢？新常态下，森马将怎样转型升级？森马自2015年年底到现在已经完成第三次变革。此次改革的核心在于，以客户为中心，让客户参与到供应链中去，并与供应商形成利益共同体。自2016年开始，森马先后将原每季一次的订单改为每季两次，且三成商品现货发货，订货比例进一步降低、加快货品周转、进而较好地迎合了消费者的即时需求。
3、柔性供应链变革：（2017-今）。
2017年，森马在供应链上做出了又一轮大的调整，启动供应链全链条的重构。1月11日，森马股份有限公司发布《关于加快推进供应链体系建设的实施意见》（以下简称《意见》），需要企业加强对供应链的管理，促进供应链一体化。在新常态下，企业应如何应对？森马的方向是长单、短单，使产品周期由原来的产品设计周期减至8~10个月，同时，按客户要求提高两品种现货比率，形成“半是现货，半是期货”柔性模式，达到由基础款、期货、时尚款的目的、实现了现货与期货无缝衔接。
在产品制造周期上，森马供应链与核心供应商重新组合，淡季生产基本款，将产能交给待翻单的产品，增强数据管理能力，选择性地开辟具有供应链调整能力、快反制造经验等优秀供应商的加入，全面提升企业快反翻单能力，打造符合森马新零售的供应链柔性。
在电商供应链发展过程中，森马对关键事件和阶段进行了划分
2、打造“森马式”数字化供应链
在森马看来，大数据的应用不仅仅是国内互联网电商公司的专利，森马有着自己坚实的节奏。关于销量预测和补货问题，森马利用分用户的数据，为用户开发了定制的促销和销售计划，以及通过大数据分析，改善消费者体验；供应链上各个节点企业同样以大数据为基础进行经营决策，才能保证整体利润目标。其中物流环节在整条供应链中占据着举足轻重的地位。关于库存管理，森马物流采用大数据运用的方式对数据进行分析，实现商品组合存储的最优化，减少了仓间货品调拨的困难，增加拆单比率，提高发货速度。同时，利用大数据挖掘分析结果对服装销售情况及客户需求做出预测，并及时调整产品策略，有效提升了公司的盈利能力和竞争力。基于大数据的运用，森马电子商务订单出库时长平均缩短3-5个小时，在分秒必争的服饰电子商务里，这是不多见的。
2）供应链决策等。
在以数据为导向的运营下，森马受到外力的积极努力和协同共赢，打造天猫-巴拉巴拉爆品机动供应链，这是一个活生生的决策案例。2017年11月18日，森马服饰官方宣布，将联手天猫打造”森马天猫旗舰店首发”，双方将探索线上线下跨界营销新格局，给消费者带去更加令人期待的商品与服务。2019年，天猫全面更新森马在线童装，推出羽绒服新产品”爆品”，销售超过15万台。
设计方案由生产供应链向营销端逐层展开，通过天猫电商平台智能选品，在运营端引入森马团队，ERP和其他工具来执行企业资源计划，由此达到深度供应链协同的目的，满足消费者的个性化需求；
从组织层面看，数据驱动表现为森马构建灵活的决策与反馈机制，以应对快速变化的市场，并且适时调整战略，这样才不至于在市场炮火中出局。在这个过程中，供应链管理成为了重要手段之一。森马主打“决策”，建立企业内部一个开放式平台，供应链数据系统，并以之为中心，通过和供应商，合作伙伴之间建立密切的关系，达到对供应链上各环节进行监控。在这个过程中，每个环节都是由相应的管理团队负责进行具体工作的安排，而不是像传统制造型企业那样由部门主管亲自操作。森马以其构建的供应链数据系统，给商家在这个时候提供一个可以利用的执行工具、基础单元与决策工具等。
森马电商总经理邵飞春说：“每一位森马仓打包员都有自己的工作温度，这种态度将通过作品形象传达给森马每一位消费者’。物流管理作为企业经营管理的重要环节之一，其好坏直接关系着供应链系统运营效率与效果，所以物流管理工作显得尤为重要，要想做好物流管理工作，一线员工发挥着至关重要的作用，一线员工与消费者接触最多，距离最近，让基层员工拍板做出的决策更接近消费者的需求，更接近消费者的需求，这不仅是一个准确的决策过程，也是一个灵活的决策过程。
2）供应链的精益化
供应链总监刘长伴在一次内部运营分析会上多次强调：“以商品单元供应链为基础的运作效率，是服饰零售对企业最为核心能力的要求。”常言道：兵马未动粮草先行。供应链管理是现代服装企业重要的管理手段之一。在服装产品同质化严重、市场竞争日益激烈的情况下，如何让自己的品牌脱颖而出？如何提升顾客忠诚度？这是每个服装公司必须思考和面对的问题。作为国内最早实施供应链计划的服饰企业之一，森马自成立之初就建立起了一套完整的供应链商品计划系统：通过数据分析把握市场动态，预测市场容量及竞争格局，制定出适合自身发展的精益计划；
从供应链生产管理的角度看，森马运用了日本精益管理中典型的准时制生产方式，大大减少了上游厂原料准备储量，减少储存费用，也有利于及时暴露生产线上的不足，促进生产水平的提高，提高作业效率和货品周转的过程，进而促进生产、运输的发展，营销一直到消费者这个环节运转效率。
同时森马也在不断地进行供应网络的供应链变革与重塑，力求供应链精益化，从设计—生产—物流—仓储—门店—消费者的整个流程，建设商品供应链的整个过程涵盖了“圆形的自我中心模式”，通过数字化创新，挖掘消费者需求广度与深度，推动与供应商的嵌入式产品创新，在大数据的推动下，优化概率。（3）构建了以JIT-SBPR-FAHP为核心的供应链管理模型及其实现步骤。消费者是商家的主要顾客，“圆形闭环”在供应链计划系统中处于核心地位。
森马服饰近十年，历经无数次转型和调整，诚如发起人邱坚强所言：“森马在中国做ZARa，做H&M，但我们并没有失败。当然对于中国服饰零售市场而言，唯一不变的就是变化本身，森马也同样遇到了巨大挑战。伴随着消费者消费习惯的改变和互联网时代的到来，传统服装零售业正在发生空前的变化。在三四线城市深耕多年并在今后渠道不断沉潜的森马，面对渠道沉陷强度不断加大的电商企业和其他服饰品牌，如何以战略创新和数字化供应链来保证快时尚节奏又不失品牌粘性，这又成为森马今后需要解决的主要问题。
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