从物流行业来看，自从快递这个细分市场于2016年左右迎来上市潮以来，今年以来，上市企业的数量又出现了爆发式增长，并在众多细分领域开启了上市潮。随着政策利好和资本推动。物流行业又进入了一个密集收获期。
值得一提的是，在这几家挂牌公司里，估值最高的品类，与满帮等互联网基因网络货运平台相近，另一种类型是像京东物流那样定位于“一体化供应链”。
并且与京东物流等定位于“一体化供应链”的公司相似，也有标签，也就是由企业物流向物流企业的转变。从传统物流到现代物流，是一种商业模式上的变革和创新，也是企业发展战略的必然需求。这种转变使企业物流由过去的成本中心，以自身核心能力为外溢依据，向企业核心资产过渡，并在各个细分市场均获得了较好的价值。
例如5月登陆港股的京东物流等，其市值一度超过2300亿元；与此同时，日日顺供应链于今年5月在创业板申请IPO也被深交所接受，以本次拟增发新股的大小为基准，估值在277亿元左右。
实际上由企业物流向物流企业转变的实例，在各个细分市场上，存在着若干代表性的公司。在这些代表性的企业背后，其实也存在着很多的成功典范和典型经验。除了以上电商领域，京东物流，在家电家居方面，海尔所属日日顺在供应链之外，也有同在家电家居领域，美的旗下安得智联，在食品冷链方面，海底捞拥有蜀海供应链、正新鸡排旗下圆规物流、绝味食品下属的绝配供应链，以及快消品领域的青岛啤酒旗下智链顺达等等。
这类企业转型有哪些逻辑？转型后的价值创造过程如何进行？它的竞争要素是什么？确定估值的中心要点是什么？
资产复用不等于目标，效率也不等于
制造业企业摸爬滚打几年，一边是自身积累充足的物流资源，因其行业属性而异，制造业存在淡旺季，若能够实现资源共享，将对匹配细分行业整体供应链产生优化作用，同时，提高了资产使用效益。
宋小奔，百丽国际旗下物流公司丽迅物流总经理，其身处鞋服行业，企业采取重资产运营，遍布全国各地的仓库，多为自行购买土地自建，车队还实行自营；但从企业转型的历程中我们也可以看到，纯粹是从事物流方面的生意，企业还将面临甲方的压价问题、拖账期等等行业性的棘手问题。
根据京东物流财报显示、日日顺在供应链招股书上就能发现：截至2021年上半年，京东物流经营着近1200个仓库，收录了它所经营的云仓，仓储总面积已达到2300万平米左右，配送员20万余人，配送站7800个；截至2020年末，日日顺供应链在全国以自建及租赁的方式布局了916座仓库，包括239座CDC、321座RDC以及356座TC，在形成三级分布式仓储网络的前提下，辐射全国，日日顺供应链及其子公司有干线线路近14000条。
这些深度服务制造是显而易见的、通道的物流企业，积累了大量的核心资产，就是网络这个概念，按经营情况组建仓网，干线网和配送网。
以往企业内的物流属于成本中心，诚如绝配供应链官员所言：“企业的老板和合伙人，往往聊的是顶层设计、战略、资本，企业的高管聊的是品牌、运营、加盟、渠道；而物流谁聊呢，是高管下面的部门主管聊，物流是他们的一个功能需求。”
这就决定了在此单点效率上升的基础上横向规模的变化，决非这类公司的中心。因此，在当前的物流市场环境下，企业应该更多关注自身的纵向发展。以主业业务的大小来打底，企业物流正在向物流企业转变的进程中，轻松实现拼横向规模门槛；同时，依托于自身的优势资源，也为物流行业提供了更多选择的可能性和机会。但是不可避免的是，到了后期就会深陷价格战的内卷之中，任重而道远，并且走得很累。
在企业物流向物流企业发展之后，开始搭建平台，建设生态，思考了如何将自有物流网络进行价值放大，所以观念还要经历由成本概念的转变，到平台概念的转变过程。
业内有人用一种形象的表述来描述这种变化：“过去，大家是单纯的甲乙方的关系，就像是红绿灯，用的是考核制的管理，现在变成导航的关系，目的是实现多方共赢。”
在这一逻辑的基础上，企业物流日益认识，必须摆脱招标压价恶性循环，利用平台组织方主动性，以网络为合力，探讨提效降本之可能性。
智链顺达总经理戴国顺举例说道：“搭平台、建生态，讲究的是链接，我们要寻找整体最优的方案。比如，随着我们引入第三方业务，干线运输上，我们要帮专线、车队把过去的单边线路升级为往返线路、钟摆物流、逆向物流，仓储、城配网络则基于快消品淡旺季进行匹配，以大大提高资产利用效率，降低成本。”
整合供应链布局
在以上由成本中心向平台观念转变的进程中，公司开始建立仓网，干线网和配送网作为基本产品。
就目前而言，“全渠道”、“一盘货”、“仓干配”都是这些公司转型战略中的关键词。从去年开始，一些传统零售巨头和电商平台就在尝试向新领域延伸。很显然，人们没有利用一个物流场景来进行横向扩张，而是要开展一体化供应链概念布局。
以“一体化供应链”为宗旨，在于提供集成供应链管理服务以适应某类顾客的要求，包括设计，管理服务等、经营和持续改进的全过程管理，提供一体化一站式服务。
从京东物流招股书的数据来看，到2020年，中国整合供应链物流服务行业市场达到2万亿元，据预测，2025年前，规模有望进一步扩大至3.2万亿元人民币，复合增速9.5%/年。
在日日顺供应链招股书上就能发现，它的供应链服务被分解为消费，制造、国际行业等等，这些消费供应链服务所面向的正是流通环节中企业客户对供应链的需求，输出包括方案设计、仓储布局及管理，运输服务等、末端用户的分配、安装服务和逆向物流等综合供应链管理解决方案。
它具有鲜明的强烈行业属性、服务个性化，端到端的打通的特点。从某种意义上讲，供应链管理就是在“互联网+”背景下进行的一次变革。从这一视角出发，供应链可能有这样一种价值，解决了企业对一体化供应链的要求，同时，能计划性精简供求间的纽带，增强供需匹配性。在整个供应链中，物流是非常重要的一环。其中物流仅仅是很小的环节和载体之一。
借此可以看出高增速的大范围、强壁垒市场。也就意味着，它的业务形态取决于主业、客户群体受限等诸多因素作用。
最新的资料表明，在过去的三年里，京东物流的外部业务比例分别达到29.1%、37.8%和46.1%，2021年上半年刚刚突破50%，达到了55%。
日日顺在供应链招股书中披露了2018—2020年度，日日顺的供应链源于关联方海尔系、阿里系业务合计收入比例分别达到58.9%、62.5%和48.9%，总体上有减少的趋势。
其中值得关注的当属2021年上半年，京东物流外部整合供应链收入117亿元，同比增幅较上年有较大提高，达65.6%。同时，在内部整合方面，其对各业务板块进行优化升级和调整，将公司发展重点放在大数据平台建设上，加快向智慧供应链方向转型步伐。财报中解释道：“快递、快运等标准化产品，有效帮助我们快速扩大客户群，并进一步渗透至一体化供应链服务。”
很显然，在一体化供应链布局进程中，企业必须先借助标品获客，然后才可以在专业化，个性化的基础上、服务品质高等特点逐步渗透到顾客对一体化供应链服务要求中。
输出核心能力
尽管就标签而言，以上企业均是由企业物流向物流企业转型的典型案例，但是各有侧重。物流企业在做物流的时候往往会把精力放在核心业务和核心产品上面。在这些问题中，主要问题，每个人都在赚取核心能力外溢的利润。
各细分市场选手的蜕变历程等，都不是简单的一体化供应链布局的推进，更为重要的是，它的核心能力外溢了。对于家电零售企业而言，在转型升级的道路上，必须要找准自身发展方向。不同方面的变革各有其突破点，如渠道，服务，经销网络和连锁加盟。
1）京东物流——线下一盘货
与传统配送模式相比较，京东物流一体化供应链服务配合度较高，由仓储转为运输，然后是最后一公里的配送，就是全方位配合。它可细化为可基于预测的销售动态地分配存货，对大牌方来说，甚至还能实现线下一盘货的销售。
以京东商城整合品牌渠道能力为依托，京东物流外在一体化供应链顾客及潜在顾客，以京东平台上的第三方卖家为主。
2）日日顺供应链——重服务场景物流
家电家具行业属于重服务，与之相对，多数物流企业都实现了门到门服务，而且这个细分市场重服务属性是，它甚至会进入大门进行安装服务。
与此同时，目前的商流变革也呈现出高度碎片化的特征、去中心化发展趋势下，传统零售，传统电商、包括社交电商在内的各种商流模式共存，出现了线上与线下结合消费趋势。
这说明它的服务是一个“场景物流加供应链的服务体系”的概念。场景化服务就是通过整合资源，为用户提供全生命周期内完整的产品和服务体验。全程以供应链服务为根本，其核心是发掘用户的新的需求，以及个性化的场景解决方案和增值服务。因此，场景物流必须具备一定的技术和资源支撑。这需要供应链方案提供者同时具备完善的基础设施建设、资源整合能力强，还要具备理解各种情景的能力，以服务作渗透。
3）智链顺达——深度分销网络之力
啤酒的下游顾客小而多，是深度分销范畴。在行业竞争日益激烈的大背景下，啤酒企业必须不断拓展新渠道，才能获得更广阔的利润空间和增长动力。做为快消品中的大佬，青岛啤酒拥有成熟经销商网络。据他们最新发布的财报消息显示，目前，青岛啤酒的销售主要还是依靠线下经销商的力量。以前它的经销商仓库星罗棋布地分布在市区的各个角落，以城市治理为驱动，必须受到标准化和合规化的约束、道路限行及其他诸多因素的作用。
智链顺达是通过把经销商聚集在一起，做到协同仓，一盘货，统仓共配，再将经销商、终端订单的集成，由系统提供动力，使经销商能够解脱出来，全身心地投入到做生意中去。
它的核心分销网络，搭载集成了仓干配供应链系统，帮助它应用于快消领域，如调味品，方便面等、瓶装水和其他方面作渗透。此外，该公司还拥有完善的自有品牌运营管理体系和强大的研发实力。特别地，它的分销网络能够帮助诸如网红软饮这样的新品牌，以更低的费用开拓市场。
4）绝配供应链——连锁加盟再现
冷链行业具有显着的区域性，但凡把生意做在全国各地，它的体量不会过小。在国内市场中，冷链是一个细分领域，也是一个新的蓝海。据绝配供应链的官方消息称，随着主业绝味食品规模的不断扩大，目前，其冷链物流资源由两个6万吨CDC冷库和21个工厂仓组成，33个城市分流，分拨仓，100条城际往返路线，500条日配日达城市生鲜线。
绝配供应链不同，在于它的本质并不在物流生意上，却提炼出了绝味食品在过去几年高增速中的“引擎”，在这背后，体现着一整套渠道开发和加盟商管控制度。这其中，连锁餐饮企业和经销商是两个最重要的环节。连锁餐饮特别是从1至10、由10至100进行扩张，一般都是碰到品牌、供应链支持检验。在这种情况下，连锁餐饮企业就需要寻找一种新模式，把原来分散的资源进行整合和优化配置。以及绝配供应链，其产业链长度，覆盖密度在主业增长中逐步扩大，它善于把一个城市的品牌带进省内，把全省的品牌推向区域，把区域品牌推向全国。
在此基础上，绝配供应链将自身定位于帮助连锁餐饮在全国范围内进行布局。这也意味着在未来几年内，绝配供应链将成为连锁餐饮企业重要的配送中心。从这个角度去认识，绝配供应链就是运用冷链物流形成市配网络，逆向切入餐饮供应链。它将成为餐饮企业在新零售时代下实现转型升级的利器。供应链是帮助他们实现商业战略登陆的一条高速公路。
总体上看由企业物流向物流企业的过渡，一方面，还有很长的路要走，企业应具备一体化供应链布局设计；同时还需要在产品上下功夫，以满足不同用户对服务的要求，从而实现差异化竞争优势。另一方面还需要标品的引流转化。企业需要通过对自身资源进行整合，在满足市场需求前提下提高利润空间。同时也要寻找核心的价值突破点，为了触达顾客发展需求。企业物流是一个非常庞大的概念，它涉及的领域很多，包括了生产制造、销售服务等各个环节，但最重要的还是企业的物流模式问题。当前，企业物流日益走出，又有哪些公司将走向远方？未来企业如何在竞争激烈的环境下生存下去？市场将作出回答。
