在物流运费市场化和人工化、场地和其他费用增加，物流企业利润空间每年都在受到挤压。在这种背景下，物流企业必须加强对成本管理和控制的重视度，才能提高市场竞争力。以往的物流企业正处于快速增长的阶段，规模扩大在某种程度上隐藏着成本管控，并在众多细分领域渐陷内卷的情况下，价格战背后，必然有成本战；如今，在激烈的竞争环境中，“精细化”已经成为众多物流企业提高竞争力和盈利能力的法宝。所以，“精细化”这个词在物流企业中被越来越多的人所提及。
其实公路物流本身就是一个超6万亿的市场。从这个意义上说，公路物流已经成为了新经济时代下最具潜力和价值的产业之一。对物流企业来说，需要油费和路桥费、维修保养等为成本项，占有较大比例，它是指伴随着公路物流而出现的跑道，起码还有几个万亿级的赛道。随着国家对物流业的大力支持和政策扶持力度不断加大，未来几年将是我国物流业发展最快的时期之一，而在这个过程中，后市场无疑成为了重要组成部分。也是在此基础上，今年以来，资本开始向后市场密集投资。
对于物流车队来说，它在成本结构上，油费占30%，怎样算好帐、管明白，是其打造竞争力的内核。
撬开万亿赛道这个支点
较早切入成品油的选手，基本以“降本”为宗旨，着力解决供需关系问题。他们认为成品油零售市场规模小，但利润空间巨大。特别的，这类选手进入游戏的年代基本上都在2015年左右，叠加“互联网+”语境，那个时候围绕物流加油创业基本上是两个方向，一是车油匹配、油品供应链集采降本等。
当时牛卡福集团CEO陈兹武正以一种比较沉重的方式经营着民营加油站。对于这一行情走势的判断，他比较喜欢在情景中寻找需要并经过比较，在他看来，在这一领域应另辟蹊径。
站在油站的立场，它的核心在于通过整合上游供给侧，提供降本能力，匹配效率高。对于上游而言，需要做好与下游企业之间的沟通工作，在这个过程中需要考虑到自身利益，同时还要保证上游的稳定供应和安全生产。并在其中加以关注，大宗能源都是透明的，上游亦比较集中，这就决定了纯粹的供应链模式的余地很小。
于是牛卡福以顾客的需求为出发点来切入市场，最后把顾客划分为KA顾客，B端顾客和C端顾客若干类。其中，KA的客户自身具有集采能力，管理能力；与此同时，前期切入成品油供应链的选手也非常多，市场竞争趋于饱和，在此背景下，企业开始出现较长的出账期、高折扣等特征；C端客户比较符合资本打法，非常考验公司融资能力。
相对来说，B端客户是一个特殊的群体。因为，在目前的市场环境中，他们所面临的主要问题就是如何让自己的客户得到更好地服务与帮助。对上述物流企业管理者来说，加油这一环节究竟能在何种程度上优化成本，他们没有确切的概念，也没有明确的认识。因此，他们对加油站的选择也就有着极大的不确定性。也就是这个群体存在着缺乏管理，缺乏网络，缺乏经费等问题、低效率的特点等等。考虑到不同顾客需求特点，牛卡福终于从该市场细分中选出B端这个类别。
“这个类型的客户群很大，同时，他们缺乏数字化能力、建网络的能力、多家供应商协同的能力。”“我认为这是一个机会，因为我们有很多客户都是刚性需求，所以必须要抓住它！”见陈兹武刚性需求，“在当前内卷的大市场环境下，我们希望在帮客户降本的同时，建立起一套具有市场竞争力的成本管控能力。我认为这是我们存在的价值。”
从这一观点出发，物流企业缺少的并不是一条油道，而是一种手段。对于石油销售来说，加油就是一种营销手段。而事实上陈兹武认为，作为管理工具的数字化加油，同时，它还是一种结算工具。
各种模式帮助商家理解油管
就像运费，物流企业各项费用也必然市场化。如果没有信息化手段，企业在竞争中就只能处于劣势地位，而一旦有了信息化技术支撑，那么企业将可以通过信息来控制和管理自己的各项工作，从而提高工作效率，降低经营成本。所以，从管理效率角度出发，企业就有了更大的发展机遇。油卡为第三方支付平台提供了新的服务模式和手段，其应用前景十分广阔。对物流企业来说，传统上和油有关的生意，整个过程是线下进行，以油卡为中心的系列运算比较复杂，资金沉淀严重，也有用油数据不透明化的痛点；与此同时，物流这一特殊行业中，以外协车辆为对象，油自身也有其特定的金融属性。
从这个角度去认识陈兹武所见的特点：对自营车队来说，数字化加油作为一种管理工具；对第三方公司而言，数字化加油就是结算工具。并且对外协车队来说，数字化加油是结算的利器。
1）自营车队：建立精细化管理体系
自营车辆的特点是离线排队办卡程序烦琐；油卡信息易丢失和泄露等问题。分配油费方式粗放，驾驶员油耗报备难以控制，圈存繁琐；传统加油方式效率低下、成本高。大量的钱沉淀到了油卡上，资金利用率不高。根据物流企业对加油管理要求，牛卡福为企业精细化运营提供解决方案：
在油卡管理中，管理者能够全面考虑物流企业用油需求，使用手机就可以在线申办虚拟主卡、无限制添加或减少虚拟副卡的数量。并且驾驶员只要点击平台获得油费，就可以马上投入使用，大大提高了加油效率。
在资金管理上，管理者给牛卡福平台线上的驾驶员发放油费的时候可以随充随到，随到随用，实现了油管追随生意。同时，通过对员工进行培训和考核，提高了司机的业务水平。一方面，提高企业资金运用灵活度，另一方面，对驾驶员操作流程进行优化，避免人工管理的很多麻烦。
在成本管控中，有助于管理者对线路进行优化，成本可视化。智能终端是一个重要工具，它为运营商提供了一种全新的商业模式，即通过智能终端向消费者展示自己所在位置附近的油品信息，以方便其使用。牛卡福的产品在万金油的能量平台，投入启程、到了市区可以展示油站界面，同时，对加油站油价进行实时展示。用户可通过手机扫描二维码，在屏幕前直接查看当前所处位置的油量和价格。用户可参照“实时油价”进行查询，选好油站，添加油脂。通过这一方式，不仅能够了解油品价格和销量，还能及时掌握油品库存情况。并且，这种沉淀下来的成本数据，还能反哺物流企业日常经营。
据牛卡福在北京至重庆航线上服务的某用户统计，在这一管理模式中，其线路平均加油费用从过去的6.2元/升，降至每升5.6元，资金沉淀减少50%以上，以前线上和线下建立的管卡人员，可以解脱出来专心于经营。
2）外协车队：开放数字化结算体系
外协车辆不是固定的，每月的办卡量很大，并且往往由于限额的原因办不了卡；管卡繁琐，要有专人负责登记，寄卡和收卡、退押金等等；管理成本高，每次都要重新填写申请单和交费单等，给企业带来了很多不便。由于司机手里经常有多家物流公司的加油卡，造成加油卡使用不当，开票率低等问题。
特别是去年以来，几家车企的销量都达到了历史新高，大批散户杀入市。在这样的情况下，经销商们纷纷选择购买新车或二手车进行销售，导致二手车价格出现下跌。这一供需不平衡，在某种程度上使价格内卷更加严重。今年上半年，由于需求疲软和油价上涨等因素，导致整车价格普遍下跌。在此背景下，牛卡福的营销团队也注意到了一个现象，车队已不增购汽车，但使用外协车辆。他们发现在没有外协车的情况下，公司需要自己采购一部分零部件来满足客户需求，这样就会产生很大浪费。此时，外协车辆结算就成了一大难题了。
并以上牛卡福物流数字化解决方案为例，可显著简化外协车辆办卡工作、管卡和其他结算流程，与此同时，对物流企业来说，外协车辆油耗进项票也可获得。
有序拓展，聚贤纳士，做大做强生态
当前，在物流行业中引进LNG车辆所占比重逐步增加。在物流企业节能减排视野下，人们纷纷尝试着通过引进新能源车辆，以打破原油车“33211”成本结构。
陈兹武认为，放到长远看，物流行业干线运输方面，将逐步形成柴油，LNG等、氢能源，呈现出多元格局。
8月，牛卡福完成对宝兑通的并购。整合牛卡福集团，双线作战，做物流后市场最大规模的数字化平台。现在并购已经结束一年了，这种融合效果已初步显现，平台服务各类物流企业23000余家，加油加气网络超过20000家，与该平台相连的卡车司机人数也在120万个人以上。
这一扩张方式，有助于牛卡福构建出明显的规模效应与网络效应，整合出多元结构产品线；实现了从传统渠道到新媒体渠道再到电商平台的转变，在短时间内完成了市场布局。同时沉淀出一整套支持业务高度拓展的组织运营体系与产品创新体系，成了它的核心壁垒。
“围绕降本增效、节能减排想出更多的招出来，这是我们持续要做的事。”陈兹武表示。
在此基础上，牛卡福集团为下一步拓展提出了核心战略——聚才，做大，建生态。其中，聚人才是重中之重，而人才的培养则离不开员工培训体系。从规模上看，牛卡福提出了服务十万物流客户的小目标，到2030年，它的生态规模应该至少为500万的企业客户，10亿的用户提供服务，实现“有路就有牛卡福”。
这就决定了在今后的岁月，牛卡福集团将维持50%左右高增速。陈兹武认为，维持高增速核心取决于两个手段：一是，把握中小物流企业数字化带来的红利，另一方面，是供给方面的不断融合，获得较好优惠，反哺物流企业，在帮助其对内提高人效与资金效率的同时。
“这里面，围绕物流企业核心降本增效的方案，我们要通过产品创新走在行业前面。而对于生态的构建，我们也会考虑通过资本的手段，以时间换空间，保障我们做到更低的成本、更高的效率，反过来给物流企业降本增效。”陈兹武表示。
