本文节选自广发证券研究论文《复盘美国时效件快递市场激荡20年，有何启示？》。文章从多个角度对时效件行业进行了分析与研究，并提出了一些有价值的观点和建议，值得一读。有关本文的详细信息，请阅读全文。
回溯美国时效快递的发展，本文尝试回答三大问题：一。
1）快递行业商业模式与竞争壁垒应如何理解？
3）竞争优势会被哪些因素削弱？
1、需求变化带来竞争格局变化的可能
1.1经济转型为竞争格局转变提供了契机
复盘美国快递行业竞争格局演进过程，实际上与美国制造业历史变迁过程紧密相连。
核心城市间的距离大约4000公里，陆运时效通常在五天左右，因此，选择适合自己的物流运输方式是产品分层的关键。
FedEx机场的选址孟菲斯机场多源于其地理位置位于美国中部偏东南的位置，使其运输工具返程空载率极低。
美国东西两大工业带模式的形成，实际上也是20世纪70年代美国制造业向南转移和向南崛起的大背景下的产物。
为了提高竞争力，在东北部、中央北部及其他经济落后区域，政府在传统工业部门增加投入，通过供资、技术条件和自动化、信息化技术改造等途径，以推动传统工业部门发展，为了减少劳动力，降低劳动人口的数量。
自20世纪60年代以来，以集成电路技术和微型计算机为代表的个人计算机市场发展迅速，拉动了以计算机为主的信息技术产业和相关新兴产业，是美国经济发展的一大动力；同时也促进了物流产业在全球范围内迅速崛起，形成了一个庞大的现代物流业体系。制造业结构转变带来了物流需求的变化，B2B需求逐渐成为快递行业需求增量来源。
1.2航空腹舱模式难以满足高货值行业使用者的需要
美国航空货运业务自60年代以来，始终保持着高速发展态势。当时主要是依靠货主和航空公司之间的关系来完成货物的转运和交付。传统货代公司通过与航空公司协作，提供批发货舱，满足顾客小批量运输要求，在空运需求不断增长的今天，1965-1975年的十年中，货代行业得到了快速的发展，在货代行业中占有20%以上的份额。
传统货代公司依托自身雄厚的渠道优势，整合资源，占一定的市场份额，但是在竞争日益激烈的今天，企业的竞争力在减弱。为了保持竞争力，很多企业纷纷转型为第三方物流服务商或物流服务提供商，以降低经营成本，提高客户满意度。由于竞争激烈，多数公司没有盈利，能够盈利的龙头企业寥寥无几。
1975年，全球最大的航空货代领军企业总裁Emery在美国上市，全年营业收入仅1.64亿美元，营业利润则为1790万美元；
国际油价从一九七三年十月一日到一九七四年一月一日，从每桶3.11元升到11.65元不等。由于油价上涨，导致了许多国家和地区航空运输业的衰退。油价提升造成很大成本负担与压力，所以从1973-1978年间开始，世界各国航空公司都在全货机运输业务中进行全货机运输，加大航空公司客机腹舱。
但受客机腹仓模式在到达时间上的不稳定性影响，航空货代模式难以满足高货值用户需求。
2.FedEx层次化布局夯实平台底盘、物流科技强化软硬件实力
FedEx在1971年创立并在1973年迁入孟菲斯，正式开创了航空快递（空地快递）业务，此后八年FedEx主要发展国内航空快递业务，直到1981年才开始国际业务的布局，1988年，FedEx依靠航空运输的优势，拓宽了航空重货运输的领域，自1998年起，朝着零担运输和陆面快递迈进，并且最终确立了以航空快递为主导的模式，陆上快递作为补充，以零担运输为辅助手段的综合物流体系，实现了航空快递和陆面快递的结合。
八十年代以来，美国电子信息产业和其他新兴制造业蓬勃发展，在美国南部出现“阳光地带”，制造业的生产理念与日本丰田精益生产理念的（Just In Time）也越来越接近，高附加值，存储成本高的原料，产成品需要更高的运输效率，以适应新的生产流程。
FedEx创始人弗雷德里克·W·Smith通过观察新兴制造企业和金融，咨询及法律行业隔夜快递市场需求增加，创造性的开创轴辐式运输网络模式。
Fed Ex是世界领先的航空快递市场运输模式分析专家之一，致力研究在目前情况下，如何改善点对点装载率。FedEx1973年将其总部迁至孟菲斯，1981年孟菲斯机场转运中心投入运营。
轴辐式模式使得资产的运行效率得到了显着提升，1982-1988年间，单票成本持续降低，1988年跌至阶段性低点11美元张。
从成本结构的数据来看，以直营的方式经营航空时效件，使之劳动力高度集中，员工薪酬在成本结构中的比例最大，单票成本摊薄的情况下，单票员工报酬，单票折旧的减少最为显着。
具体而言，FedEx是以运输网络优势为主（产能的合理投入和机队的优化结合），技术投入持续降本增效。
■1979年，FedEx首次提出了以中央主机（COSMOS）为核心的全球包裹跟踪系统，之后又提出了DADS,PowerShip和SuperTracker，并且引入条形码技术，不断完善运输过程的可视化服务，强化实时追踪与在线处理。现在，这些先进的信息技术正在推动全球包裹追踪系统向更高、更新的方向发展，使其能够满足不同用户对货物跟踪管理的需求。■Fed Ex为减少空运件成本做出良好结果，但是，在价格战越演越烈的情况下，以规避价格战所造成的负面影响，公司持续加大研发投入力度，自1999年开始到现在，在年度资本开支方面，信息技术开支为79.33亿美元，在整个投资中占比近半。
产能投入产生规模优势。这意味着产能的迅速扩张带来了生产效率和成本降低的好处。1982年至1995年，FedEx累计资本开支为107亿美元，年均增长率15.5亿美元，机队由67个人增至496个人，车队由4000个增至35900个。产能的稳步扩张，确保件量的增长后能够持续形成规模效应，FedEx公司单位工作人员处理件量持续增长，至1995年达到人均8709件/年，比1982年增加9件/年。
1977年末美国航空管制开放，FedEx才有可能推出多款B727，其机队结构亦从早期Dassault Falcons为主的单一机型，逐渐延伸至B727-100S、McDonnell Douglas DC-10等大型运力机型。
在战略方面，FedEx从产品迭代、营销推广等多维度提升竞争优势，持续完善产品矩阵，持续推出满足客户需要的优势产品。
营销、货代到航空快递，Emery、Airborne等B端的客户人气较高。基于Fed Ex准时交付率与价格数据的分析表明：与传统标准航空快递服务（SAS）相比，“闪电”型服务之“策”，更是通过“闪电”型派送人员来实现，而非如传统车站客服、客户经理等靠销售渠道提升知名度；
在这种情况下，Fed Ex还开始了针对大客户定制化的服务尝试。这类服务通常是根据客户对产品或系统需求进行定制。Airborne公司自80年代以来一直在向Nike、Compaq、Xerox等大客户，企业级定制服务。这些企业的成功得益于他们对用户需求不断变化的快速反应能力以及快速响应的信息系统。举例而言，1988年Airborne专门为Xerox制定了一个特别分拣代码，使其可以优先选择Xerox包裹，这样，Xerox就能在每天早上8点钟准时到达。
但FedEx和UPS一直在进行技术和产品的迭代，一直到九十年代中，两大公司隔日达到的产品才能完成更为紧迫的交付需求。
3.UPS—地面快递之王，如何回击航空快递市场的竞争
UPS以同城信使业务起家，经过了几次业务模式的转变，到20世纪80年代，它已经成为第一家能够覆盖美国48个本土州地区的民营快递公司，这期间UPS在Ground快递市场上出现了多达甚至是更多的产品。
价格战之后的FedEx,UPS和Airborne等厂商的市度分别为1,2,1,2,2,3,3,4,4,5,5,4,3,5,3,5和5,5,1,5,5与1985年相比发生变化–2,1,1,3,1,3和5,3,4和5,2,3和1,3,2,4,2,1和3,3,3和4,3,1和5,4,1,4,3和5和5,3和5个，3,3个，3,4个，4,4和4,4,3个，4,5和4,5,4和5个，5,4个，5,3和4和5,1,4个，3,5个，4,1和4，至此，过夜航空市场竞争格局基本清晰。
就零售业态所处的阶段而言，八十年代以来，随着城镇化率的提高，户均汽车数量的提高，带来了居住方式的变化，美国零售大卖场和仓储/折扣类商店发展迅速。
供应商在配送中心建立“入站物流’，沃尔玛运输团队承担配送中心至零售门店”出站物流’。这种模式的形成是以仓储或者出库物流相对分散为前提的，配送中心的规模效应才能得到充分发挥。
1986年，地面包裹业务之王UPS的收入体量为86亿，比FedEx当年的收入增长了3.35倍，纯收入6.69亿，比当年收入增长了5.07倍。在市昉方面，UPS在20世纪90年代超过了Ground市场的市昉，期望的业绩主要是Ground的业务。
3.2资本开支：与件量增速基本保持一致
早在1929年，UPS就开始尝试航空快递的发展，投放市场之初，就受到部分用户欢迎，但此后由于遇到大萧条，航空件业务不得不中断，此后一段时期，尽管UPS曾重启航空快递，但这一事业并没有获得多大的发展。
在航空快递市场需求不断增长，竞争日益激烈的今天，有些小航空公司已经开始向机组人员提供便利、快速支持服务，由此带动航空快递业务。
1985年UPS还能为美国48个国家提供航空次日达服务并开通往返欧洲和美国的洲际业务，1988年美国联邦航空管理局批准UPS经营其飞机，1989年UPS有110架（自有比例为1）。
2007年UPS自有飞机268架、租赁飞机311架，自有比例升至较高比例，但仍低于FedEx自有飞机（高占比）。
自1982年介入航空快递行业至今，UPS在各个阶段的资本开支都是以扩大机队为主，建立转运枢纽，加快信息技术的投入。21世纪后，UPS在飞机上的资本开支呈现周期性变化，信息技术投入仍处于平稳比例。
3.3网络协同的成本收益显着
UPS这种运营模式可以更好的发挥陆运空运的协同效应，提高了工作效率。UPS空中和地面业务的运行设施，转运中心和卡车车队均已投入使用，相对于多种业务资产彼此独立的途径，共用资产提高利用率，并且可以在满足用户需求的前提下进行优化调度，利用IT系统算法，对最优运输方式进行甄别。
参考本刊上期已经发表的研报文章《顺丰控股：快递降维渗透，双线重归平衡》中对FedEx陆空分网模式的论述，UPS陆空并网方式的成本效率的分析结果是在文中假设的，UPS国内航空件营业利润率大致等于FedEx航空件营业利润率，国内陆地件和UPS陆地件的营业利润率亦基本持平，可以测算UPS分网运行场景下的理论利润率：UPS陆空分网运行。
UPS的分网营业利润率等于（FedEx航空件营业利润率*UPS国内航空件营业利润率+FedEx陆地件营业利润率*国内陆地件营业利润率）÷（UPS国内航空件/国内陆地件）
计算得出的分网营业利润率比UPS的真实营业利润率低4左右。通过建立数学模型，分析了不同规模下的网营利润与网运费用之间关系。可以认为，网络协同的成本效率是显而易见的。
UPS对轴辐式网枢纽的效率，也是处于行业的前沿。本文以某大型机场为例，介绍了轴辐网络的设计和应用情况。轴辐式网络需要精确，复杂的合作，各个流程环环相扣。
1987年White Creek,Meadowlands的实际包裹处理量可以达到27.4万和50万/d，而在同一时期，FedEx孟菲斯机场转运枢纽每天处理的包裹量约为49.5万包。
3.4技术投入具有后发优势，晚期成功追赶上FedEx
UPS发展之初主要是进行业务扩张，忽视了先进技术的应用，整体技术水平落后于FedEx。UPS的技术研究和开发始于1989年。当时的目的是为了提高可靠性和安全性，并使公司获得更大的利润空间，同时也为公司提供更多的市场机会。此后，UPS投资8000万美元，建立了与全球计算机网络连接的电子通讯中心（Maxitrac），推出包裹追踪系统（FedEx），与美国接轨。
Fed Ex以此为基础，研制了一种基于运输信息收集器SD及条形码技术，能将顾客地址显示在电脑屏幕中、量和重量及其他资料和顾客地址和量，由此构建了以顾客为中心的整体，包括客户身份识别，地址查询，商品选择等功能、付款方式的选择、付款时间的选择以及其他功能在里面，能满足顾客需求，服务体验高附加值，支付意愿高。
1990~1995年间，UPS在技术研发上的投入超过30亿美元，研发人员由1984年95名人发展到4000多人；产品和系统也由最初单一的直流输出发展为包括交流、直流、脉冲等多种电源形式。UPS基本填补了1997年度的绝大多数技术空白；1999年，UPS联合包裹可以处理在线追踪请求，是FedEx的六倍。
4.Airborne Express：长期、短期降成本的路径失衡
Airborne以货代业务起家，转型为一家航空快递公司，通过自营机场，提供区别于FedEx差异化服务，赢得大客户，并且在价格战中通过严格的成本管控措施，突出重围，随着Emery与Purolator的退市，市昉升至第3。
成也萧何败也萧何，失败是不可避免的后果。Airborne由于技术投入上的空档保守，而且在需求的变化上也未能及时做出调整，终于在2003年由DHL购买。
4.1打价格战杀出重围，美国航空快递公司当时排名第三
空中快递公司是总部设在西雅图的快递公司之一，于1968年由两家货运公司合并成立。
本企业透过自收购威尔明顿市一废弃空军司令部（不租用机场货运场地从而可降低起降费及其他开支），在机场周边自建仓储设施（时效比FedEx和UPS时效件的时效略晚），通过引入差异化定制服务（时效稍晚于施乐）等大客户（时效件）的竞争策略（时效件），已经进入隔夜快递市场市列第三。
1986年Airborne Express日包裹处理量为10.5万个，当年创营业收入5.42亿美元、纯收入为1300万美元。这家公司的成功主要是由于它能提供高质量的包裹处理服务和完善的物流系统。Airborne在1986年至1997年期间营业收入在同一时期FedEx
4.2商业模式—FedEx轴辐航快递模式的优化创新
Airborne公司在FedEx公司创建轴辐式航快递网的基础上，做了大量的优化和创新。该公司通过对物流系统和运输方式的重新规划来满足日益增长的航空业务量需求，并为客户带来更多便利。就自购机场而言，Airbornet为客户提供了“由启程至抵达”的完整流程，而从配送的角度来看，Airforne提供“从启程到到达”差异化定制服务，这是任何一个电子零部件行业都没有的优点：Airborer在机场有一个独立仓库；
在机队建设方面，Airborne通常选择购买60至70年代生产的二手飞机，然后对其进行改装（该公司收购一架有代表性的二手飞机的总体费用约为500万人民币，整修、修理的总体费用为500万~1000万人民币）。
■推出与FedEx不同的产品，以满足目标用户、UPS及其他差异化产品。●通过对全球快递业现状和趋势的研究与分析。Airborne的包裹量大致为80–包裹量集中在美国前50个大城市之间的交通（FedEx的数量小于包裹量和UPS）。该公司提供包括空运、海运和陆路三种方式在内的全方位解决方案，同时还可根据需要向客户提供不同层次的定制化服务。本公司旨在使每位顾客享有最好，最快、最低成本物流服务。他们将向每个城市提供不同的产品和服务以满足其需求。在这几个城市，”时间即金钱”已经成为大家的共识。这就要求我们必须缩短货物从一个地点运送到另一个地点所需要的时间和费用。与FedEx和UPS这样的时效件产品不同，它保证隔日上午10时30分到，Airborne一般确保12时前到达。
从外包运力来看，企业通过设立自己的分拣中心，吸引了较多兼职员工，并且引进了先进自动化设备，增加了卡车运输比例；在内包流程方面，该公司采用了新的作业模式，即利用机器人替代人工完成工作。在物流行业，”外包已成为一种常态化选择，它可以有效地降低成本，同时也能提升服务质量。”在第三方物流公司Airbornne中，一位雇员明确地表示。Airborne中约60-件的数量是承包商完成的，据统计，这种方法为Airborne1的分拣成本和派送成本降低约1件或更多。
此外由于Airborne的时效性低于FedEx，因此，这家公司大致上有个来回包裹，就是货车（FedEx还基本被包裹起来）。
1996年以前对销售经理的评价指标以销售量为主，1996年以后评价指标转为对销售利润率较大的货物。
4.3，后期开发阶段：关注企业盈利能力及核心资源。
FedEx首创轴辐式航空快递，超前性的投入一般都会伴随较大的经营风险。
成本结构的差异，一定程度上反映了FedEx和Airborne对核心资源管控力度的差异。对于一个拥有大量员工的中小型快递企业而言，”人-机-料-法-管“是影响其利润的主要因素。快递公司越大越好，网络布局越密，它对核心资源的把握程度越高，企业盈利水平不高；
1995-1997三年间，Airborne公司单票价格继续下跌，但单票成本并未呈现同步增长的态势（主要是分拣中心的操作费和飞机的保养成本引起），导致盈利能力大幅下降。
4.4技术投入不足和需求结构变幻导致后继乏力等
Airborne自80年代以来一直在向Nike、Compaq、Xerox等大客户，企业级定制服务。这些公司都是非常成功的物流系统解决方案供应商，他们通过为不同类型的用户设计出适合自己需求的物流方案而赢得了客户的青睐。举例而言，1988年Airborne专门为Xerox制定了一个特别分拣代码，使其可以优先选择Xerox包裹，这样，Xerox就能在每天早上8点钟准时到达。
但是90年代中期FedEx、UPS这样的隔日达产品已经能够完成更加紧迫的交付需求。
由原来的轴辐式演变为以后的Cosmos式，然后准时到达100%、定时达及线上快递业务，Fed Ex历来都是标准制定者研究的重点。
Airborne对技术的投资较为保守，报有“不冒然引进新技术而只投资于已被竞争对手验证成功、能够显著改善绩效的技术。”
同样，Airborne在国际业务上的投入远低于FedEx和UPS。在这两个公司中，海外业务所占比重较大的原因在于其拥有较多的子公司。1996年，Airborne海外业务投资仅为7,800,000美元（约相当于该年度总资产规模），而同一时期FedEx和UPS海外业务投资占比为1,800,000,000美元。
其实，20世纪90年代后期美国企业兴起全球化浪潮之际，FedEx在前期提前布局中记录了良好回报，对国内市场增速放缓进行有效对冲。
5.Emery：企业管理与文化是决定一个企业成败的最后一根稻草
Emery曾经是美国一家重要的航空货运代理公司，1978年起转型经营航空快递业务。与Airborne类似，与UPS和FedEx相比，Emery还尝试推出了价格更为低廉的产品、并且交货时间晚于竞争对手的货物，以达到差异化竞争。
但是，由于对大客户的过度依赖以及信息系统开发的落后，至1986年时Emery日包裹处理量仅为42000个（低于FedEx）。
1987年，Emery与Purolator整合为当时加拿大最大的快递公司，并且尝试进入美国市场，占据了当时隔日达快递市场的大约很大的市场份额。
收购Purolator之后，在财务困境中一步步失败，被Consolidated Freightways收购，本公司为美国第三大重型货运公司CF Air Freight的母公司。
5.1，货代和航空货运。
Emery原来是做航空货运代理的。
1978年后，由于美国航空管制的放松，竞争日趋激烈，许多货代公司的改造都是成功的。货代公司纷纷转向航空运输市场。经济因素和政策因素叠加，形成货代公司自购或租赁飞机空运热，Emery和Purolator公司也向货运公司转型。
1980年，Emery管理了60多架飞机，在129座城市从事货运。他认为，在航空物流中，最重要的就是提高客户满意度，因为只有客户满意，才能增加对企业的忠诚程度。1986年Emery日平均件数为42000件，Purolator和Airborne的日平均件数分别为68000件和105000件，同一时期FedEx的规模远远领先于其他企业，日平均件数为55000件。
前文提到了先发优势，网络和规模效应，技术投入等因素使得FedEx的市场份额领先，而且后续入场的Emery售价更高，隔日达快递业务的准时交付率也低于FedEx。
Emery在1987年收购Purolator后背负了重债，巨额利息重创净利润。在当时，这家老牌的货运公司正处于破产边缘。Purolator Courier还是一个以货代为起点、立足加拿大、主要经营小型包裹运输业务，是一家航空货运公司。
由于计算机自动化系统的发展落后，Purolator，无法及时追踪出货量指标，客户账期延长，逐渐落后，1985-1986年的损失额为6,500万美元。
1987年第三季度，Emery收购Purolator，以便改进小型包裹运输市场的分配。合并结束时，公司负债4亿多美元，招致财务危机。该公司宣布破产保护后，公司股价大跌并被要求支付巨额债务和利息。Emery第三季度净亏损创历史新高，为1700万美元
原本精于重货运输领域，却失去优势，Emery最终被收购。近30年来，该公司已成为主要的国际货运代理企业之一，但是，最近几年，它遭遇到了一个从未有过的难题——业务萎缩，员工大量流失，经营业绩滑坡等。公司高层也曾为之伤透脑筋。1984年至1987年期间，Emery公司的多名高管即将离任，而且公司的CEO也宣布离职，增加Emery的难度。
Emery高管的离职，部分反映了企业内部管理制度的不足，Emery股权激励的缺失，导致了高管忠诚度的缺失，给竞争对手以可乘之机；Emery善于在重货运输方面生变竞争格局。Pittston Co。旗下子公司Burlington Air Express,Consolidated Frelghtways Inc。其子公司CF Alr Freight亦开始介入重型货物市场。
市场的激烈竞争，使企业在重货运输中受到大客户巨大的压力与挑战，还使得企业议价能力越来越弱，Emery收入每年下降60%以上。
内部管理存在问题，Emery在重货方面丧失了优势，与此同时，小型包裹业务方面却后继乏力。在这之前，这家公司已经在小型包裹市场中取得了领先地位。该公司1989年由Consolidated Freightways斥资4.78亿美元购买。
总结
文章复盘美国时效件市场领先企业发展演变，结论如下：在行业面对需求转换的时候，时效件的操作进入阻碍程度中等，抓住了需求变迁的先机，快递公司才能迅速展开业务。随着全球经济一体化进程加快和国际贸易自由化程度加深，国际上时效件市场需求迅速增长。在此情况下，我国许多公司都开始试图从时效件领域切入，并且收到良好的效果。随着我国经济水平不断提升和社会信息化进程加速推进，人们对时效性要求也越来越高。例如，中国邮政速递物流股份有限公司（以下简称“中邮”）就率先涉足航空货运业务。随着我国经济发展水平提高，消费者对于时效产品的消费意愿逐渐提升。举例说美国航空快递模式兴起后的Emery为例,以Airborne为代表的航空货代公司和以UPS为代表的地面快递业务为主的企业纷纷开展航空快递业务。
快递公司要想在激烈的市场竞争中有自己的位置。
从以上需求来看，快递公司的成长壁垒比较大，整个产业在成熟阶段的集中度会比较高。
本文分析了美国各大行业巨头（以Fed E和UPS为例）成长史，对这些行业巨头们的发展路径和业务模式进行概述。
1）企业文化和管理层的远见卓识，是应对竞争格局变化的前提；
2）调整需求结构、构建多元化的业务体系以满足宏观周期的波动；
3）在机械设备的帮助下，更新信息技术，持续提升单个枢纽处理量（业务矩阵多元化）和处理效率，持续减少单包裹加工成本，使规模效应和网络效应最大化。
相比之下，Airborne,Emery和Purolator，由于技术投入偏高，保守，成本管控能力较弱，高额利息，吞噬盈利空间，导致现金流缺乏稳定性，抗风险能力较差等，在需求结构的变化上并不超前安排，并购整合失败，也是最终削弱竞争优势的一个可能原因。
我国时效件快递市场的竞争格局还没有形成，国内时效件市场进入壁垒依然很高，”重视资产，忽视服务”、”规模效应不明显”、”缺乏品牌”及其他因素限制加盟制快递公司在快递全链条中的竞争优势，也使我国时效件快递市场具有很大的发展潜力，但是，与美国企业比较，国内企业在市场份额上还有很大的上升空间。
消费分级和制造业产业结构呈螺旋式增长的态势，在品牌电商引领下，制造业快递必将是中国制造业快递的一个主要发展方向，而关键零部件正是制约时效件在中国发展的关键要素。
本论文摘自广发证券的调研文章《复盘美国时效件快递市场激荡20年，有何启示？》。本刊将全文登载，以飨读者。有关本文的进一步资料，请看全文；本文所讨论问题的观点与结论均是作者个人在工作实践中总结出来的经验、体会及建议，仅供业内同仁参考借鉴。、仅代表作者独立观点，不能代表运联观点与立场。
